ÖZET Sürekli değişen çevre koşullarında varlıklarını sürdürmeye çalışan işletmelerin karşılaştıkları yeni durumlar, küreselleşme öncesi kapalı bir sistem içinde yaşayan organizasyonlarınkinden oldukça farklıdır. Çevre şartlarındaki bu farklılaşma sebebiyle, işletmeler yeni çözümler ve yaklaşımlar geliştirmişlerdir. Bu yaklaşımlar için kesinlikle doğru olanlar veya olmayanlar gibi bir ayrıma gitmek zordur. Ancak varlıklarını uzun yıllardır, başarılı bir şekilde sürdürmeyi başarmış vizyoner şirketler incelendiğinde, bazı ortak özellikler dikkati çekmektedir. Vizyoner şirketlerin paylaştıkları yaklaşımlar, benzer bir durumlarda yanı tepkiyi vermek, aynı vizyon ifadelerine sahip olmak ya da karizmatik liderlerin koydukları kuralları harfiyen uygulamak gibi kesin çizgilerle belirlenmiş değillerdir. Vizyoner şirketler, kendilerini başarılı yapan ve bulundukları sektörlerdeki diğer işletmelerce takip edilmelerini sağlayan yetenekler geliştirmişlerdir. Bu yeteneklerin temeli, sahip oldukları temel değerlerinin gösterdiği hedeften çıkmadan, çevredeki değişimleri algılayıp bunlara göre kendilerini uyumlu hale getirmelerini sağlayan mekanizmalara sahip olmalarıdır. Collins ve Porras 2001’ de kaleme almış oldukları Kalıcı Olmak isimli kitap çerçevesinde hazırlanmış olan bu çalışma, vizyoner şirketlerin paylaştıkları yaklaşımları incelemektedir. Vizyoner işletmelerin paylaştıkları özellikleri Türkiye’ deki işletmeler üzerinden inceleyen araştırmalar da bu çalışmanın Türkiye’ de Durum başlığı altında yer almaktadır. Anahtar Kelimeler: Kalıcı İşletmeler, Kurumsal Süreklilik, Öz Değerler, Değişim 1. GİRİŞ Küreselleşme süreci ile işletmeler sadece yakın fiziksel çevrelerindeki rakipler ile değil, dünya genelindeki işletmeler ile de rekabet içine girmişlerdir. Rekabet alanının genişlemesi ile birlikte işletmeler daha önceleri karşılaşmadıkları problemler ve durumlar ile yüzleşmek zorunda kalmışlardır. Böylelikle organizasyonlar, çevre şartlarının da etkisi ile her türlü duruma ayak uydurabilecek bir yapıya doğru evrilmek durumu ile karşı karşıya kalmışlardır. İşletmelerin, pek çok ve farklı parametrenin var olduğu bu küresel ortamı algılayabilmeleri, gerekli tepkileri verebilmeleri ve hatta değiştirebilmeleri için, çevrelerinden gelen girdileri olabildiğince çabuk bir şekilde algılayıp kendilerini de bu ortama adapte edebilmeleri gerekir. İşletmelerin başarılı ve kalıcı olabilmeleri, çevrelerine uyum sağlayabilme yeteneklerinin etkinliğine bağlıdır. Bu adaptasyon özelliği rüzgâr nereden eserse işletmenin o yana doğru gideceği tipte bir değişim yeteneği değildir. Değişimin nasıl ve ne kadar olacağının kontrol edilebilmesi için kullanılabilecek bir öz değerler sistemi, değişim yeteneği ile birlikte organizasyonun sağlıklı ve uzun bir hayat sürmesini sağlayacak önemli iki unsurdur. İşletmeler temel olarak, toplumların ihtiyaçlarını karşılamak için mal ve hizmet üretme amaçlarını taşırlar (Koçel, 2010, s. 75). İşletmeler, bu amaçları yerine getirirken gerçekleştirecekleri faaliyetler tek bir sefer için değildir. İşletmeler aynı zamanda devamlılıklarını da sağlamaya yönelik çalışmalarda bulunurlar. Çünkü şirketler, sadece mal ve hizmet üretmeye değil, sosyal bir yapı olarak varlıklarını sürdürme amaçlarını taşırlar (Sınayış, Erkut, 2009, s. 97). Günümüz işletmelerinin varlığını sürdürdüğü çevre, sürekli bir değişim içindedir. Bu değişim ortamı, şirketlerin bugüne kadar ayakta kalmalarını sağlayan bilgi, kurumsal kültür, iş süreçleri, vizyon ve misyon gibi içsel parametreleri her geçen gün eskitmektedir. Dolayısıyla işletmelerin pazar paylarını koruyabilmeleri ve arttırabilmeleri, yeni pazarlara girebilmeleri, en genel anlamda, varlıklarını sürdürebilmeleri, içsel parametrelerini farklılaştıran çevre koşullarına uyumlu hale gelebilme yeteneklerine bağlıdır. İşletme ve organizasyon yapıları gün geçtikçe değişmektedir. Bu değişimin sebebi, işletmelerin dâhil oldukları çevrenin, işletme ihtiyaçlarını belirlemesi ve yönlendirmesidir. 2. İŞLETMELER VE ÇEVRE İLİŞKİLERİ 2.1 Dünün İş Dünyası Koşulları Geçmişte işletmeler ve organizasyonlar, kendilerini dış dünyadan soyutlamış bir şekilde, kapalı sistem yaklaşımı ile varlıklarını sürdürebilmekteydi. Klasik yaklaşımın temel alındığı zamanlarda, işletmelerin temel amaçları verimliliği arttırmak ve bunu sağlayacak organizasyon ve yönetim yapısının bulunmasıydı. Dış çevre unsurlarının ve bu unsurların değişimlerinin altının çizilmemesi, sadece organizasyon içi yani kontrol edilebilen parametrelerin dikkate alınması, bu yaklaşımın kapalı sistem kavramları ile açıklamasına yol açar (Koçel, 2010, s. 313). Böylelikle işletmelerin dış çevreden aldıkları girdilerin her zaman kontrol edilebildiği, dış çevrenin hiç değişmediği ya da değişimlerin önceden tahmin edilebildiği bir ortamın varsayıldığı, doğal bir sonuç olarak karşımıza çıkmaktadır. Organizasyon ve organizasyonu oluşturan insanlar arasındaki ilişkilerin de organizasyon ve çevre arasındaki ilişkiye benzer şekilde, ilişkilerin önceden tanımlanabildiğinin, rasyonelliğin ve tahmin edilebilirliğin yüksek olduğunun varsayıldığını görebiliriz (Koçel, 2010, s. 266). Çalışanların işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için tanımlanmış görevleri, tanımlanmış sınırlar içinde yerine getirecekleri öngörülmüştür. Klasik yönetim bakış açısı ile insan işletmeyi oluşturan makine ve teçhizatlar gibi üretim sürecinin bir diğer unsuru olarak görülmüştür (Elden, 2004). Dünün yaklaşımları katı, sınırları çizilmiş, belirli bir çizgiden sapmayan bir çevreyi öngörmektedir. Eski yaklaşım kısaca kontrol, düzen ve tahmin kavramlarını barındırır (Gibson, 1997, s. 133). Dünün iş dünyası düşüncesinin temelini oluşturan, değişmeyen ve kontrol edilebilen çevre ve insan yaklaşımlarının, şu anda içinde yaşadığımız sürekli değişen ve karmaşıklaşan dünyanın sorunlarına cevap bulmada yeterli olmayacağı görülmektedir. Gelecek, geçmişin süreklilik arz eden çizgisini devam ettirmeyecek, süreksizlikler dizisi olacaktır (Gibson, 1997, s. 5). Dolayısıyla tek düze giden, sadece önceden belirlenmiş etkilere, yine önceden belirlenmiş tepkiler vermeyi temele alan yaklaşımlar, organizasyonları geleceğe taşımakta yetersiz olacaklardır. Her sorunun doğru bir yanıtının bulunabildiği, kullanılagelen kontrol mekanizmaları günümüz dünyasında işe yaramamaktadır. Dolayısıyla, değişen çevreye uyum sağlayamayan, katı organizasyonlar, çizgisel olmayan bir ortamda, işe yaramayan çizgisel yaklaşımlar ortaya koyacaklardır (Gibson, 1997, s. 7). 2.2 Yarının İş Dünyası Koşulları Bu çalışmada bugünün iş dünyasının koşulları isimli bir alt başlık olmayacak çünkü bugün geçmişte kalmıştır. Bugünün değişmiş koşullarını dünden fark etmemiş olmak, işletme açısından bir durum tespiti olarak adlandırılabilir. Bu durumun sebebi, eksik bir bakış açısıyla, vizyoner bir lider eksikliği, strateji ekibinin piyasa koşullarını ön görememesi, yönetim kurulundaki tecrübeli yöneticilerin yakın zamanda işten ayrılmaları gibi taktiksel eksiklikler olarak değerlendirilebilir. Oysa sorunu tanımlayıp çözmek organizasyonun çoktan geri kaldığını ifade etmektedir (Gibson, 1997, s. 21). Yarının dünyasında düzensizliklerin ve belirsizliklerin yer aldığı görülür. Böyle bir dünyadaki organizasyonun uzun bir yaşama sahip olması değişen çevre koşullarına ayak uydurabilmesine bağlıdır. İşletmelerin özgünlüğünü koruyarak uzun süreler devamlılığını koruyabilmesi, çevre etkisi ile başkalaşırken hikâyesini devam ettirebilmesi ile ilgilidir. Collins ve Porras (2001)’ a göre, önemli olan hikâyenin özgünlüğüdür (s. 107). 2.3 Kaotik ve Öngörülemez Dünyada Var Olabilmek Kaos ve belirsizlik ortamında yaşamak, bu kavramlara alışmayı ve tek bir kesinliği aramamayı gerektirir. Böyle bir ortamda hayatta kalabilmek, çevre ile uyumu, çevreden gelen girdileri dikkate almayı, negatif entropi ile dengeye ulaşmayı gerektirir. Negatif entropi dış çevrenin farkında olma ve dış çevre ile etkileşim halinde olma durumunda ortaya çıkar (Koçel, 2010, s. 317). Termodinamiğin konusu olan ve tüm sistemleri etkileyen bir parametre olan entropi bozulmanın, yok olmanın bir göstergesidir. Entropi etkisinin mutlak olması, organizasyonların entropi eşiklerini önceden fark etmesini ve adaptasyon için gerekli çalışmaları yapmasını yaşamsal bir öncelik olarak ortaya çıkarır. Bu tip bir yaklaşım, organizasyonun çevre ile uyum sağlaması ve yaşamlarını sürdürebilmelerini sağlar (Alpan ve Efil, 2011). Bazı işletmelerin, belirsizlikler ile dolu bir dünyada kalıcı olmayı başardıklarını görürüz. 3M, Ford, IBM, Walt Disney vb. gibi şirketlerin özgün hikâyeleri vardır. Bu şirketler öz ideolojilerini değiştirmezler. Bu şirketlerin öz ideolojileri ile uyumlu kararlarının her zaman gelişmeye ve değişmeye hazır olduklarını görürüz (Collins ve Porras, 2001, s. 115). Süreklilik ifade eden ideoloji ile gelişebilen ve değişebilen kararlar birbirlerini dışlamaz (Gibson, 1997, s. 44). İşte bu şirketler, tahmin edilmesi güç olayların gerçekleştiği bu dünyada, ideolojilerine ters olmayan, ancak her zaman değiştirebildikleri kararları ile çevreye uyum sağlamayı başarabilirler. 3. MARATON KOŞUCULARI Bir organizasyonun amacı insan ihtiyaçlarının karşılanması için gereken unsurların doğrudan ya da dolaylı olarak karşılanabilmesi için üretim elemanlarının uygun şekilde çalıştırılarak mal veya hizmet üretilmesidir. İşletmelerin bu amaçları tek seferlik değildir. Bu amaçlar kümesi, işletmenin varlığının sağlanması, büyümesi ve sürdürülebilirliği ile tanımlanmaktadır (Dil, 2014, s. 15). İşletmelerin kalıcı bir şekilde varlıklarını sürdürebilmelerini sağlayan temel unsur nedir? Kalıcı şirketlerin performansları her zaman ortalamanın üzerinde mi olmuştur? Bu sorunun cevabı olarak, ortalamanın üzerinde performans sergilenmesinin verilmesi literatürde kabul görmüştür. Oysa yüksek performans göstererek, en iyiler listesine girmiş olan işletmelerin bile varlıklarını devam ettiremedikleri görülmektedir (Dil, 2014, s 16). Kalıcı, uzun süredir ayakta kalabilmiş şirketlerin ortak özelliklerine baktığımızda, bu işletmelerin çalıştıkları alanlarda önde gittiklerini, çalışmalarının sektördeki diğer takipçileri tarafından incelendiğini, iletişim içinde oldukları çevreyi kökten değiştirdiklerini görebiliriz. Bu şirketler için kar elde etmek, herhangi bir işletme de olduğu gibi, temel amaçlardan biridir. Ancak kalıcılığı yakalamış şirketler, hissedarlarına para kazandırmaktan da öte, bulundukları toplumda derinden iz bırakırlar (Collins ve Porras, 2001, s. 40). 3.1 Zamandan Bağımsız Değerler Günümüz dünyasında popüler olmuş pek çok yönetim yaklaşımı bulunmaktadır. Bunların bir kısmı, deyim yerindeyse moda olmuş, belirli bir dönem sonra unutulmuşlardır. Oysa bu çalışmanın odak noktası olan vizyoner şirketler incelendiğinde, bu organizasyonların zamandan bağımsız, taktiksel sebepler ile değiştirilmeyen değerlere sahip olduğu görülür. Vizyoner şirketlerin en temel özelliği, hepsinin ortak olarak sahip oldukları “tek ve kesin doğrular” olmamasıdır. Ortak nokta, hepsinin değişmeyen öz değerler kümesine sahip olmalarıdır. Onlar, amaçlardan oluşan bir kümeyi takip ederler. Öz ideoloji, değişmeyen değerler kümesi, Stephen Covey tarafından “gerçek kuzey ilkeleri” olarak nitelendirilir (Gibson, 1997, s. 33). Öz ideoloji, vizyoner şirketlerde öylesine derine işlemiştir ki hemen hemen hiç değişikliğe uğramaz. Vizyoner şirketler öz ideolojilerinin her zaman onlara yol göstereceğine inanmışlardır. Özellikle zorlu zamanlarda, değişmeyen ilkeler, yardıma koşarlar. Ford’ un değişmeyen ilkesi otomobili demokratikleştirmektir. Piyasa koşulları sebebiyle fiyatları arttırma şansı varken, hissedarların dava açması karşısında bile, otomobil fiyatlarını arttırmamıştır (Collins ve Porras, 2001, s. 74). Bu örnek, maraton koşucularının kârı tek bir amaç olarak hedefe koymadıklarının açık bir örneğidir. Uzun soluklu bir organizasyon için, değişim doğal olarak her an gerçekleşir. Sürekli değişen günümüz dünyasında, yerinde kalmak için çalışmak yeterli değildir. Kalıcı olmak isteyen şirketler, entropinin bozucu etkisinden kurtulabilmek için çevre ile etkileşime girip çevreye uyum sağlayabilmek için değişmek zorundadır. Vizyoner şirketler, öz ideolojileri ve değişim arasında bir seçim yapmaz. Hem ideolojilerini korurlar, hem de ilerici olmak için değişmeye çalışırlar (Collins ve Porras, 2001, s. 120). Hem sürekliliği sağlamak, hem de değişimi istemek aynı anda var olabilir (Gibson, 1997, s. 16). 3.3 Süreklilik (Tutarlılık) ve Değişimi Yönetebilme Süreklilik ve değişim birbirlerinden farklı iki kavramdır. Süreklilik belli bir durumu koruma, bulunduğu düzlemde devam etme anlamını taşır. Değişim ise var olandan farklıya doğru bir yer değiştirmedir. Bu açılardan bakıldığında süreklilik ve değişme özelliklerinin aynı anda var olması beklenmeyebilir. Oysa başarılı örgütler, bu iki kavramı kendi içlerinde taşıyabilme yeteneğine sahiptirler. İşletmeler varlıklarını korumak ve ömürlerini uzun tutmak isterler. Süreklilik, işletmeler açısından doğal bir gerekliliktir. Ancak sürekliliği, var olan durumu koruma şeklinde yorumlamak, hayatına sürekli değişen çevre şartlarında devam eden örgütler için sonun başlangıcı olabilir. Bu açıdan bakıldığında, vizyoner şirketlerin süreklilik anlayışlarının, öz ideolojilerinin çevresinde şekillendiğini görürüz. Öz ideoloji dışındaki her şey vizyoner bir şirket için değişmeye adaydır (Collins ve Porras, 2001, s. 322). İlkeler etrafında tutarlı bir duruş sergilemek bir işletme için yeterli bir durum değildir. Takip edilen değerlerin mükemmel olması, değişen dünya ile birlikte hareket etmeyi tek başına sağlayamaz. İşletmelerin, sürekli devinim halindeki çevrede ayakta kalabilmek ve bunun da ötesinde, vizyoner şirketler gibi, devinimi yaratabilmek için değişimi kabul etmeleri gerekmektedir (Collins ve Porras, 2001, s. 114). Bu noktada değişimin yönetebilmesi de şirketleri başarılı ya da başarısız olarak ikiye ayıran bir yetenektir. İşletme, değişimi iyi yönetebilecek mekanizmalara sahip değilse rüzgâr nereden eserse o tarafa doğru dönen bir yaprak gibi belirsiz bir geleceğe doğru ilerleyebilir. Başarılı örgütleri diğerlerinden ayıran özellik değişimin bilinçli gerçekleştirilmesidir. Bu tip işletmeler her zaman ileriye doğru bakabilen alt sistemleri geliştirirler, böylelikle hep çağdaş kalabilirler (Collins ve Porras, 2001, s 43). İlerlemenin nasıl olacağı ve değişimin yönetilmesinin kuralları işletmenin ilkelerinde saklıdır. Öz ideoloji, vizyoner şirketler için asla değişmez, adeta şirketin pusulası gibidir. Böylelikle işletmeler karar vermeleri gerektiğinde, bu değişiklik iyi midir diye sormak yerine, bu seçim ilkelerimize uygun mudur diye sorarlar. Öz ideolojinin var oluş sebebi yol göstermek ve ilham vermektir. Bu yapının sonucu da organizasyonların hiçbir zaman çağdışı duruma gelmemeleridir (Collins ve Porras, 2001, s. 43). 3.4 Şirket Kültürü Kültür, insanın içinde yaşadığı, etkilediği, etkilendiği karşılıklı bir veri alış-verişinin olduğu gerçeklikler bütünüdür. Kültürü insanlar oluştururlar. Kültürün temel unsurları, insan düşünceleri, karşılaşılan durumların algılanması, değerleri ve davranışlardır. Kültür, insanın yaşamının tamamını kapsar ki bu kapsam iletişim, sorun çözme, hayata bakış, ahlak, estetik gibi değerlerin tümüdür. Kültür kavramının, insan ve dâhil olduğu çevre arasındaki etkileşimi içermesi, insan ve kültürün karşılıklı olarak değişmesine yol açar. Düşüncelerin ve davranışların oluşturduğu kültürel unsurlar, değerler temelli değişimden etkilenirler (Gizir, 2008, s. 185). Şirket kültürü de yukarıda kültür için bahsedilen özellikleri barındırır. Örgütü oluşturan üyeler, ideolojiyi, anlayışları, belirli olaylar karşısında tutumları paylaşırlar ve bu paylaşım grubu bir arada tutar (Gizir, 2008, s. 186). Kurum kültürü, kurumu oluşturan insanlar tarafından doğal olarak içselleştirilmiştir çünkü kültür insanların etkisi ile var olur, değişir ve gelişir. Kurum kültürü, yazılı bir metin halinde olmasa da çalışanların davranışlarını, bireyler arası ilişkileri düzenleyen anlayışlar kümesidir. Bu değerler demeti, kurumun tarihindeki hatıraları da içerir (Elden, 2004). Kurum kültürünün, kurumu oluşturanlarca içselleştirilmemesi, kültürün sadece yazılı dokümanlardaki davranış biçimi olarak algılanması durumunda kültür, kurum için gerekli faydayı sağlayamaz. Yalnızca yazılı davranış kurallarına dayanan bir organizasyondan kırılganlığı yüksek bir toplumsal sistem olarak bahsedilebilir (Elden, 2004). Kırılganlığı düşük, esnekliği yüksek olan şirketlerde ise kültür ve organizasyon arasındaki ilişki oldukça sağlamdır. Örgütün sadece belli başlı alt sistemlerinin değil de örgütünün tamamının sürekliliğini göz önüne aldığımızda, kurumların çevreye ayak uydurabilme yetenekleri karşımıza çıkar. Vizyoner şirketler, gelişmeyi ve değişimi sağlayabilmek için tanımlanmış süreçlere sahiptirler (Collins ve Porras, 2001, s. 121). Buradaki öz, örgütlerin esnek olabilmeleri için güçlü bir kültüre sahip olmaları değildir. Önemli olan kültürü oluşturan unsurların özellikleridir. Bu bağlamda, performansları iyi olmayan şirketlerin de güçlü kültürleri olabileceğini belirtmek gerekir. Bu tip şirketlerin kültürleri işlevlerini yerine getiremez, çevre değişimleri ile ilgili olmak yerine iç politikaları öne çıkarmıştır (Pearce, Hill ve arkadaşları, 2015, s. 345). Vizyoner işletmeler, kültürün önemini ve örgütü bir arada tutmadaki işlevselliğinin farkındadır. Bu tip örgütler bir üründe ya da pazarda başarılı olmak yerine, herhangi bir alanda başarıyı yakalayabilecek örgütsel kültürü oluşturmak için çalışmışlardır. Örneğin, Amerikan temelli HP şirketi, çok başarılı bir ürüne odaklanmayıp başarılı ürünler geliştirebilecek organizasyonu oluşturmak için çalıştılar (Collins ve Porras, 2001, s. 40). Bu yaklaşıma paralel olarak, Kozlu, bir Japon firmasındaki denetim mekanizması unsurlarının firmanın felsefesinde aranması gerektiğinden bahseder. Bu felsefe, kültürü de oluşturan, değer ve inançlardan oluşur. Yine Kozlu’ ya göre, bu genel geçerliliği olan yön gösterici değerler, özel koşullar için gereken çözümlere ulaşmada yol göstericidir. Organizasyon kültürünün işlevsel olduğu vizyoner şirketlerde, kültür sadece belirli çevreler için yönlendirici değildir. Bu tip bir kültür küresel ölçekte fayda sağlaması için şekillendirilmiştir. Ülkeden ülkeye değişen normlar, anlayışlar küresel organizasyonları direkt olarak etkiler. Dolayısıyla kültürel farklılıklar, organizasyon kültürü tarafından tanınmak zorundadır (Pearce, Hill ve arkadaşları, 2015, s. 345). Farklılıkları kabul etmiş bir örgüt, farklılıklardan gelecek girdileri değerlendirmeye ve kendini girdilere göre değiştirmeye de hazırdır. Pearce, Hill ve arkadaşları (2015), Alman yazılım şirketi SAP CEO’ su Hennig Kagerman’ adan alıntıladığına göre bu farklılıklar kültürü, yaratıcılığı ve SAP’ nin piyasa yani çevre duyarlılığını arttırmaktadır (s. 346). 3.5 Karizmatik Lider Şart Değildir! Organizasyonlar sosyal yapılardır. Sosyal yapıdaki hiyerarşiler, hiyerarşideki katmanlar arası iletişim, haberleşme yöntemleri, algılar ve sosyal yapıyı oluşturan insanlar arasındaki bilgi akışı karmaşık bir yapı oluşturmaktadır. Bu karmaşık durumu, daha yapısal daha tahmin edilebilir bir hale getirmek için organizasyon içinde çeşitli yöntemler kullanılır. Klasik yönetim bakış açısı ile organizasyon içindeki tüm birimlerin önceden tanımlanması, birimler arası görev ve sorumlulukların kesin olarak belirlenmesi yaklaşımları benimsenmiştir. Klasik yöntemlerde, zaten var olduğuna inanılan sebep sonuç ilişkisinin bulunması hedeflenmektedir. Amaç, orada bir yerde duran, her durum için geçerli olacak kesin doğruyu bulmaktır. Yöneticinin görevi de bu sabit ve her durumda başarılı yapıyı oluşturmaktır. Yöneticinin başında bulunduğu, insanlardan oluşan örgütün ise görevi bu tanımlı yapı içinde, deyim yerinde ise her durumda ne yapacağı önceden tanımlanmış bir makine gibi, verilen görevleri yerine getirmektir. Bu bağlamda çalışanlar ve sosyal yapı pasif bir durumdadır. Modern zamanlara yaklaştıkça yöneticinin, sadece tek bir unsur olarak örgütü değil, örgütü oluşturan insanın kendisi, insanlar arası ve insan ile işletme arasındaki ilişkileri de göz önüne alması gerekliliği ortaya çıkmıştır. Yöneticilik kavramı, mekanik süreçlerin yönetilmesi yaklaşımındaki idari anlamına ek olarak, insanları yönlendiren, ilham veren, kritik kararlarda elini taşın altına koyan, yeni bir durum ile karşılaşıldığında çözüm geliştirebilen bir yapıya dönüşmüştür. Böylelikle, yöneticilik ve liderlik ayrımı ortaya çıkmıştır. Yöneticiler, mekanik yapılar ile günü kurtarmaya ve durumu korumaya çalışırlarken, liderler dinamik yaklaşımlar ile geleceği görebilirler, her zaman daha ileriyi hedefleyip bu doğrultuda adımlar atabilirler. Bu açıdan bakıldığında liderlerin karizmatik özelliklerinin ön plana çıktığı görülmektedir. Bir örgütün başarıya ulaşmasında karizmatik liderlik önemli bir unsurdur ancak örgütün kalıcılığından bahsedildiğinde, karizmatik liderlik şart değildir. Vizyoner şirketlerin gelişmeye açık, çevre ile etkileşime, yeniliğe önem veren yapıları lider tipi yönetime fırsat sağlamaktadır. Liderler, bu tip organizasyonlarda örgütü bütün olarak etkileyebilecek, yönlendirebilecek mekanizmalara sahiptirler. Ancak bu durum sadece liderin bireysel özelliklerinden kaynaklanmamaktadır. Vizyoner şirketlerde, organizasyonun mekanizmaları, liderin kişisel yeteneklerinin önüne geçmektedir (Collins ve Porras, 2001, s. 32). Bu kurumsal yapılar, liderler değişse bile hayatlarını sürdürebilirler çünkü kontrol kurumsal ilkeler tarafından sağlanır. Liderlik özelliklerine sahip birinin, ilkelerin ön plana çıktığı organizasyonlarda bulunmaları çelişki gibi görülebilir. Her durumda ilkelerin uygulanmasının, ilkelere bağlı kalınmasının liderlik yeteneklerine sahip birine sınırlar çizeceği düşünülebilir. Ancak unutulmamalıdır ki, yarını oluşturacak başarılı liderler, geleceğe uyum sağlayabilecek insanları örgütleyecek ve topluluğu yaratıcı bir şekilde çalışmaya yönlendirebileceklerdir (Gibson, 1997, s. 10). Liderler, organizasyonu oluşturan insanları amaçlar doğrultusunda ilerleyen bir bütün haline getirmeyi isteyeceklerdir (Elden, 2004). Geleceğin kurumlarını, kendi yeteneklerini öne çıkaranlar değil, organizasyonları işleyen bir makine haline getirmeye çalışan liderler yaratacaklardır. Ancak bu makine sadece tanımlanmış kuralları işlemeyecektir. Gelecek tanım itibari ile bilinmeyen bir çevredir. Dolayısıyla böyle bir makine kendi kendine öğrenebilen ve çevre koşullarına göre kendini değiştirebilen özelliklere sahip olmalıdır. Vizyoner bir liderin en önemli eseri, ilkelerini belirleyip ilkelerin uygulanabilmesini sağlayacak mekanizmaları oluşturdukları işletmeler olacaktır (Collins ve Porras, 2001, s. 32). 3.6 Ulaşılamayacak Hedefler Organizasyonlar, belirli hedeflere ulaşmak için bir araya gelmiş sosyal yapılardır. Organizasyonların genel hedeflerinden bahsedilebileceği gibi, organizasyonu oluşturan alt birimlerin de amaçları olabilir. Alt birimlerin amaçları, genel amacı ihlal etmediği sürece örgüt için olumludur. Amaç birliği, organizasyon ilkelerinde karşımıza çıkan bir niteliktir (Eren, 2012, s. 219). Hedef, tanım itibariyle ulaşılmaya çalışılan son noktadır. Gidilen yol üzerinde varılan ya da varılmaya çalışılan herhangi bir nokta değildir, önceden belirlenir. Bu anlamıyla bakıldığında hedef sadece bir son duraktır ancak hedefin kendisi, hedefe varılırken yaşanacak olan yol hikâyesini içermemektedir. Hedefe ulaşmanın arzulanan ve önem verilen tek durum olduğunu söylemek sınırlı ve yüzeysel bir yaklaşım olacaktır. Hedefe ulaşmak için gidilen yol ve yol üzerindeki seçimler de en az hedefin kendisi kadar anlamlıdır. Lynch ve Kordis’ e göre amaçlar doğrultusunda ilerlemek, hayatımızın anlamı olduğunun farkına varılmasını sağlar (Lynch, Kordis, 2008, s. 120). Peki, hiç ulaşılamayacak bir hedef belirlenirse ne olur? Hedefe hiç ulaşamayacak olmak, onun doğrultusunda yol almanın önemini azaltır mı? Vizyoner şirketler, hedefler kadar hedefe nasıl ulaşıldığına da önem vermişlerdir. Kalıcı ve bulundukları çevrede iz bırakan şirketler belirledikleri büyük hedeflerine asla ulaşamazlar (Collins ve Porras, 2001, s. 14). Bu tip işletmeler sanki sürekli uzaklaşan bir bitiş çizgisine doğru koşan maraton koşucularına benzerler. Bunun tek sebebi belirlenen amaçlar için çıtanın çok yükseğe konması değildir. Önemli diğer bir sebep de işletmelerin yaptıkları iş sürekli daha iyi hale getirmek için kendilerini sorgulamalarıdır. Vizyoner şirketler, ulaşılamayacak amaçlar edinirken, bunu bilinçli olarak yaparlar. Hedefe ulaşma durumu, bir durağanlığı ve bulunulan zamanda sabit kalmayı ifade eder. Sürekli değişen ve gelişen bir dünyada, hedefe ulaşıldığını söylemek, rahatlık bölgesine geçiş yapmak demektir ve bu yaklaşım risk almamaya ve ilerlemenin durdurulmasına yol açar (Collins ve Porras, 2001, s. 142). Oysa başarılı işletmeler, gelecek ile ilgili planlar yaparlar ve geleceği şekillendirirler. Vizyon Yönetimi’nin ifadesine göre kurumların en önemli güçlerinin geleceği kurmaya dönük hayalleridir. Böyle bir dünyada geleceği yaratmak isteyen vizyoner işletmelerin, ulaşılabilecek amaçlara sahip olmaları beklenemez. Linch ve Kordis’ e göre amaca yönelik ilerlememek pek çok hata yapmamıza yol açar (Lynch ve Kordis, 2008, s. 120). Amaç doğrultusunda hareket ederken, başarılı işletmeler kritik durumlarda kendilerine referans alabilecekleri noktalar belirlemişlerdir. Bu değişmez ve yönlendirici ifadeler, deniz fenerlerinin gemilere yol göstermesi gibi, şirketlere ve şirket çalışanlarına karar alma aşamalarında her zaman yardımcı olmuşlardır. Öz değerler olarak ifade edilen bu referanslar, vizyoner şirketler için asla değiştirilmezler. Bu öz değerler, işletmelere doğru yolda olup olmadıklarını her zaman hatırlatırlar. 3.7 Çalışanları Kalbinden Yakalamak İşletmeler ister uzun ömürlü ister kar amaçlı isterse de kar amacı gütmeyen nitelikte olsun, her zaman sosyal bir sistem olarak değerlendirilirler. İşletmeler (özellikle klasik yönetim anlayışından sonraki yaklaşımlarda) işletmeyi oluşturan insanlara sadece bir üretim faktörü gözü ile bakmazlar. Günümüz işletmelerinde insan, şirketin en önemli kaynaklarından biridir. İşletmeler için yeni zenginlik kaynağı teknoloji, para ya da hammadde değil, insan zekâsıdır (Gibson, 1997, s. 27). Çalışanlarına değer veren, onların işletme için yaptıkları hizmetlerin önemini kavrayan şirketler başarıyı yakalayabileceklerdir. Bütünsel başarı için çalışanlar ile organizasyon yapısının uyumlaştırılması, çalışanların sorumluluk alabilmesi ve katılımcı süreçlere dâhil olabilmesi gerekmektedir Çalışanların işletmede aktif bir unsur olarak yer almalarını sağlamak, onların örgüt içinde içten bir şekilde yer almalarını başarmak, en genel anlamda çalışanların memnuniyetlerini sağlamak işletmenin gelecek başarısı için önemlidir. Kurum performansı ve kurumun hizmet kalitesi ile örgütleri oluşturan çalışanların memnuniyeti ve motivasyonu arasında doğru orantılı bir ilişki vardır (Zaim ve Koçak, 2010, s. 2986). Başarılı şirketler, çalışanlar ve işletme arasındaki ilişkiyi bilinçli olarak izler ve bu ilişkinin güçlenmesi için gerekli adımları atarlar. Collins ve Porras’ a göre vizyoner şirketler, öz ideolojilerini çalışanlarına benimsetmek için emek harcarlar. Etkili ve uzun ömürlü firmaların çalışanlarını derinden etkileyecek hikâyeleri vardır ve bu hikâyeler öyle etkilidir ki çalışanlar kendilerini neredeyse başka bir ülkenin vatandaşı gibi hissederler. Örneğin, Merck’ te çalışan birinin, Merck’ in ideolojisini kalbinde hissetmemesi neredeyse olanaksızdır. 4. TÜRKİYE’ DE (KALICI ŞİRKETLER) DURUM Vizyoner şirketlerin özellikleri üzerine hazırlanmış olan bu çalışmada, bu tip şirketlerin kalıcı olmalarını sağlayan yenilikçilik, öz değerlere sahip olma, kurum kültürü, çalışanların işletmeye bağlılığının yaratılması, ulaşılamayacak hedefler konuları incelenmiştir. Vizyoner işletmelerin bu özellikleri sayesinde değişen çevreye uyum sağlayabildiği ve kalıcı olmayı başardıkları görülmektedir. Çalışmanın bu kısmında Türkiye’ deki işletmeler üzerinde yapılan üç araştırma incelenecektir. Bu çalışmalarda işletmelerin uzun ömürlülük, organizasyonel süreklilik ve yenilikçilik özellikleri üzerinde durulmuştur. Esra Dil’ in çalışmasında, örgütsel uzun ömürlülük stratejik başarı göstergesi olarak değerlendirilmiştir. Dünyadaki ve Türkiye’ deki araştırmaların, işletmelerin ömürlerinin giderek kısaldığı bir durumu gösterdiği ifade edilmiş ve aynı zamanda belirli bir dönem yüksek performans gösteren şirketlerin bile varlıklarını sürdürmedikleri anlatılmıştır. Bu tespit, işletmelerin uzun ömürlü olabilmelerinin ön şartının yüksek performans olmadığı yönündeki yaklaşımlar ile örtüşen bir durumdur. Dil’ in araştırmasında ATO (2005) verileri kullanılmıştır. Bu verilere göre ATO’ ya bağlı çalışan işletmelerin sadece %1,8’ i 40 yılı aşmıştır. Türkiye genelindeki işletmelerin ortalama yaşam ömürleri de 34 olarak verilmiştir (Dil, 2014). Bir diğer çalışmada ise Türkiye’ de organizasyonel sürekliliği etkileyen faktörler araştırılmıştır. Sınayış ve Erkut tarafından hazırlanmış çalışmada, Türkiye’ deki işletmelerin farklı yaşam sürelerine sahip olmalarının hangi farklılıklardan kaynaklandığı sorusu üzerinde durulmuştur. Araştırmada İstanbul Ticaret Odası ve İstanbul Sanayi Odası verileri kullanılmıştır. Çalışma sonunda büyük ölçekli firmaların sürekliliklerinin daha yüksek olduğu sonucuna varılmıştır. Ayrıca sürekliliğin organizasyonel yer seçimine bağlı olarak değiştiği, en elverişli ilçenin Eminönü ve organizasyonel riskin en fazla olduğu ilçenin ise Sultanbeyli olduğu görülmüştür (Sınayış ve Erkut, 2009). İncelenen üçüncü ve son çalışma Erdem, Gökdeniz ve arkadaşları (2011) tarafından işletmelerin yenilikçilik özellikleri ile işletme performansları arasında ilişki incelenmiştir. Çalışmanın veri kümesi, telefon görüşmesi yapılan 199 otel yöneticisi ve 44 otel yöneticisi ile yapılan anketler ile oluşturulmuştur. Araştırmanın sonucu, yenilikçiliğin otel işlemelerindeki işletme performansını olumlu etkilediğini göstermektedir. 5. SONUÇ/YORUMLAR Dünün işletmeleri ve yöneticileri, şu ana kıyasla, daha küçük bir çerçevede yaşamaktaydı. Dünün çevresi işletmenin bulunduğu ülke, faaliyette bulunduğu sektör, uzun süredir kullanılan teknoloji gibi sınırları çizilmiş güvenli bir alandı. Böyle bir ortamda, işletmenin ilişki içinde olduğu unsurlar yüksek başarı ile tahmin edilebilirdi ve yönetilebilirdi. İşletmeler neredeyse kapalı bir sistem için yaşayıp büyüyebiliyorlardı. Günümüz dünyası ise özellikle iletişim teknolojilerinin gelişmesi ve bilgi akışının artması ile bilginin sürekli el değiştirdiği, bilginin herkes tarafından ulaşılabildiği bir yapıya bürünmüştür. Dolaşımdaki bilgi miktarının sürekli artmaktadır ve bilgi ulaştığı her katmanda değişime uğramaktadır. Bu durum işletmelerin gelecek için uzun vadeli ve ayrıntı planlar yapmasını engellemektedir. Her ne kadar kaotik bir çevre resmi çizilse de bazı işletmeler böyle ortamlarda varlıklarını sürdürmüşler, rotalarından sapmadan emin adımlar ile hedeflerine doğru ilerlemelerine devam etmişlerdir. Bu işletmeler sadece devamlılıklarını sağlamakla kalmamışlar aynı zamanda çevrelerinde kalıcı izler bırakmışlardır. Maraton koşucuları gibi zaman zaman zaman zaman yavaşlasalar da uzun vadede her zaman başarılı pozisyonlarını korumuşlardır. Vizyoner şirketlerin ortak kelimeler ile ifade edilebilen yöntemleri, hedefleri ve sırları yoktur. Bu tip organizasyonlar, moda olan, günden güne değişen fikirler ve iş yapış şekillerden etkilenmezler. Değişmeyen öz değerler, başarılı işletmeler için her zaman yol gösterici olmuştur. Karar vermeleri gereken kritik noktalarda, her zaman kendilerine temel oluşturacak hedef noktasına sahiplerdir. KAYNAKÇA
ALPAN, G., EFİL, İ. (2011). Bir Yönetim Modeli Önerisi: Toplam Entropi Yönetimi, , 2(1): 53-87. COLLINS, J.C., PORRAS, J.I. (2001). Kalıcı Olmak: Geleceğin Güçlü Kurumlarını Yaratma (Z. Çivi, Çev.), Sistem, İstanbul. Dil, E. (2014). Stratejik Başarı Göstergesi Olarak Örgütsel Uzun Ömürlülük: Kavramsal ve Kuramsal Bir Tartışma, Bilgi Ekonomisi ve Yönetimi Dergisi, 9(2): 15-24. ELDEN, M. (2004). Modern Yönetim Anlayışı Kapsamında Kurum Kültürünün Yaratıcılığa Etkisi ve İşletmeler Açısından Önemi, Selçuk İletişim, 3(2): 5-15. ERDEM, B., GÖKDENİZ, A., MET, Ö. (2011). Yenilikçilik ve İşletme Performansı İlişkisi: Antalya’da Etkinlik Gösteren 5 Yıldızlı Otel İşletmeleri Örneği, Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 26(2): 77-112. EREN, E. (2012). Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar), Beta, İstanbul. GIBSON, R. (1997). Geleceği Yeniden Düşünmek (Sinem GÜL, Çev.), Sabah, İstanbul. GİZİR, S. (2008). Örgütsel Değişim Sürecinde Örgüt Kültürü ve Örgütsel Öğrenme, 4(2): 182-196. KOÇEL, T. (2010). İşletme Yöneticiliği, Beta, İstanbul. KOZLU, C. (2009). Liderin Takım Çantası, Remzi Kitapevi, İstanbul. LYNCH, D., KORDİS, P. L. (2008). Yunusların stratejisi (2008, Çev.), Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul. PEARCE, J. A., HILL, G., ROBINSON, R.B. (2015). Stratejik Yönetim (2015, Çev.), Nobel Akademik Yayıncılık, İstanbul. Sınayış, B., Erkut, H. (2009). Türkiye’de organizasyonel sürekliliği etkileyen faktörlerin incelenmesi, itüdergisi/d mühendislik, 8(1): 95-104. Zaim, H., Koçak, O. (2010). Bilgi Çalışanının Memnuniyeti, Journal of Yasar University, 18(5): 2985-2994.
0 Yorumlar
Yanıt Ver. |
AuthorRIZA HORASAN ARŞİV
Ocak 2017
Kategoriler |